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産業・経営革命に同時に向き合う1冊
世界では2030年までにSDGsを達成するために、世界各国が総力をあげて社会課題の解決を目指しています。本書は、その2030年に向けて企業の経営目標のあり方、経営戦略、事業戦略のあり方を検証してどのように経営モデルのイノベーションを起こすことができるかを考えていきます。
はじめに
“2030”の世界を切り開くために
持続可能な開発目標(SDGs: Sustainable Development Goals)が期限として掲げ る「2030年」という時間軸は、日本企業にとって特別な意味を持つ。東京オリ ンピックがある 2020年の先、いわゆる“ポスト 2020”の経営環境の不確実性 に対する危機感が、経営者の間でも根強いからだ。
2030年に向けて、ディスラプション(Disruption:破壊的イノベーション)が、 グローバルな産業構造の変革と経済成長の大きな核の1つとなることに疑いの 余地はない。この変化の主軸となるのは、Technology(特にデジタルテクノロジー の進化)と、Society(シェアリングに代表される社会的な価値観の変化)である。
自社に影響を与えうるマクロ経営環境を包括的に分析する、伝統的フレーム ワークであるPEST (P = Politics(政治)、E=Economy(経済)、S = Society (社会)、T = Technology(技術))に照らせば、人口動態の観点から 2030 年に 向けたアジア諸国における中間層増加に起因するアジア経済の成長(E(経済)) は蓋然性の高い予測の1つであり、手を打つ余地はまだある。一方で、S(社 会)とT(技術)の掛け算で起こるディスラプションのトレンドは予測がしにくく、不確実性も高い。P(政治)に至っては、市場とは異なる政治的文脈で、S・ Tのトレンドを加速したり足を引っ張る最も厄介な代物だ(Pに対する打ち手と してのアドボカシーについては本編で触れる)。
「産業革命」というほどのインパクトある構造的変化がこのSとTの掛け算 で起こる結果として、自社をとりまく産業構造がどのように変化するかについて確かな予測をすることは極めて困難である。加えて日本企業は、足元に高齢化・人口減少という世界に先駆けた社会課題を抱えている。2030年に自社が置 かれる市場環境・産業構造がどうなっているかが不透明な中で、どのような手 を打ち、どのように“2030”の世界を切り開いていけばよいのか――。
本書で取り扱う SDGsは、「2030年」に向けて世界各国の総力をあげて解くべき深刻な社会課題と具体的な達成目標を国際社会と共有している点で、この 不確実な経営環境において数少ない、Sに関する「蓋然性の高い未来」を示している。加えて、Tの起点となる、シリコンバレーやイスラエルで、イノベーションの種の中には、これら SDGs が示す世界の深刻な社へ “的”にして創出されているものも少なくない。
カイスラエルで続々と起こる世界の深刻な社会課題をSDGsは、一見して CSR やコンプライアンスに関するテーマととらうとであるが、2030 年に向けた不確実な経営環境のドライバーたるSとTに 唆をもたらす羅針盤ととらえれば、その経営戦略上の重要性の一端が見えるだろう。
SDGs は単なるスローガンではない 「世界 193 カ国で構成される国際連合(以下、国連)において、2030 年までに 達成すべき社会課題解決の目標として定められた SDGs は、2015 年の採択後、 瞬く間に世界に広まった。大きな特徴の1つは、SDGs がトライセクター(Trisector:3つのセクター)にまたがって広く波及している点だ。
2000年の国連ミレニアム・サミットで採択された「ミレニアム宣言」を基 に、2001年に合意された MDGs(Millennium Development Goals: ミレニアム開発 目標)は SDGsの前身と位置付けられるが、基本的に途上国の貧困削減が主眼 であったこともあり、推進する主体は、政府機関/自治体等で構成される「パ ブリックセクター」とNGO が属する「ソーシャルセクター」の2者に限られ ていた。一方で SDGs は、先進国の社会課題もカバーし、かつ企業とのパート ナーシップを重視して策定されていることもあり、営利企業群である「プライ ベートセクター(ビジネスセクター)」も共感しうる内容となっている。これに より SDGs は、トライセクターが絡み合う形で、MDGs とは異なって、よりイ ンパクトある広がりを見せているのだ。
日本においても、2018年時点ですでにSDGsは広く浸透しつつある。資本市 場で同時期に注目され始めた ESG 投資(ESG:Environment, Social, Governance) とも絡み合い、経営者からの注目も高い。SDGsの17種類のカラフルなアイコンを自社の Web サイトで掲げる企業はすでに目新しくなく、SDGsに対する取 組みをスローガンとして掲げる企業が増えている。
一方で、SDGs が世界に対して投げかけている根本的な“問い”については、 実は十分に理解・浸透が進んでいない。SDGsは、単なる外部規範ではない。 単なる資本市場からの要請でもない。あるいは、単なる新規事業やイノベーションの種でもない。SDGs は、過去数十年にわたりグローバル資本主義の中 で脈々と構築されてきた現代の企業経営モデルの根幹を揺るがす変化(進化)を 要請しているものだ。この経営モデルの進化こそが本書の主テーマである。
経営モデル自体にイノベーションが求められている
このような経営モデルの進化については、2008年の金融危機以降、“ポスト 資本主義”あるいは“資本主義 2.0” のアジェンダとして議論が盛んになりつつある。SDGs が発表されるより数年前の2011年に広く提唱された CSV (Creating Shared Value:共通価値の創造)というキーワードが、この議論の中心 だ。
CSVは、競争戦略論・国際競争力研究で著名なハーバード大学のマイケル E.ポーター(Michael E. Porter)教授らが中心となって提唱する、「経済価値を 創造しながら社会的ニーズに対応することで社会価値を“も”創造する」とい う、新しい企業価値創造アプローチだ。
この CSV 型経営モデルの根幹には、“社会価値”や“共通善”があり、経済 価値を追求する伝統的な資本主義型の経営モデルとは抜本的に異なる。CSRに 関する過去の歴史的経緯や、CSR と CSVとの対比論から、CSV は CSR の延 長線上にある概念としてとらえられてしまう傾向にもあるが、それでは CSVの 本質を見誤る。CSV 経営の先進事例として挙げられる、大手消費財メーカーの ユニリーバ (Unilever)、米国大手製造業ゼネラル・エレクトリック(GE:General Electric)、米国小売大手のウォルマート(Walmart)などのグローバル企業は、 社会価値創出を、CSRとしてでなく、「市場での競争優位の構築や新たな事業 創造に向けたイノベーション活動」と位置づけ、すでに10年以上にわたり取 り組んできている。
日本企業の経営者の間でも、2014 年頃を境として、CSVへの関心が高まってきた。その後 SDGs が登場し、加えて時を同じくしてESG投資への注目が 集まり始めたことにより、CSVで語られている社会価値と経済価値の両立に対 して、より本質的な理解が進み始めた。CSV経営への進化が、いよいよ重要な 経営課題の1つとなってきたのだ。
この問題意識の高まりは、2018年に世界経済フォーラムで発表したデロイト グローバル インクルーシブグロース調査(Deloitte Global Inclusive Growth Survey) 2018の結果からも見て取れる。世界の経営者の実に65%がルーシブ・グロース(inclusive growth、包摂的な成長) / サステナビリティ・・・ を経営上の重要課題に挙げたのだ。これは、77%と最も高い関心を20%と最も高い関心を集めた、第4次産業革命に向けた「テクノロジーと競争力の進展の把握」に次いるので に高い課題認識であり、「顧客/消費者の信頼」や「従業員の採用・維持」よりも高位にある。一方で、「株主価値」を経営上の重要課題と答えも安心。 は、わずか 22%に留まった。まさに“ポスト資本主義時代”を象徴する結果と も言える。
経営者は、従来よりも包括的な視野で、経済成長のインパクトをとらえる必 要に迫られている。この認識の高まりは、売上-コスト=利益という会計上の 数式で測る経済的利益の意味を大きく変えていく。経営上の基本的なものの考え方を抜本的に変える、まさに経営モデル自体のイノベーションが起ころうと しているのだ。
本書の構成
本書は SDGsの解説本ではない。国際社会の共有ビジョンたる SDGsを楯に コンプライアンスを提唱する本でもない。ESG投資と絡めて資本市場での企業 評価を高めるための情報開示のあり方を指南する本でもない。
社会価値創出が経済価値創出と同等に企業活動において重要な時代が、SDGs を旗頭にいよいよ幕開けしたいま、企業の経営目標のあり方、経営戦略・事業 戦略のあり方、事業創造のあり方を根本から検証し、不確実性高まる 2030年 に向けて、経営者はどのように経営モデルのイノベーションを起こし、この大いなる変化を生き抜くべきか、問いかけることを企図した書である。
第1部(第1章~第3章)では、SDGsが打ち出された背景にある中長期的な サステナビリティに関する潮流と、その潮流の中で重要性が高まり続ける CSV 経営の動向を解説し、2030年に向けた経営上の大きな変化とそこから想起される新たな経営モデルのあり方について包括的に紹介する。
続く第2部(第4章~第5章)においては、SDGsに関する歴史的経緯や 17 リ 目の背景にある問いかけなどについて明らかにする。第3部(第6章~第9草) では、SDGsを契機に加速する、企業をとりまくステークホルダー(政府、京 市場、NGO、消費者)の変化について説明する。
第4部(第10章~第15章)では第1部から第3部までの変化の潮流を前提に、 新たな経営モデルに向けて実際に企業がどのように経営変革をしていくべきか、 筆者が携わってきた経営変革の現場経験も踏まえた有効な方法論やアプローチ を参考事例を交えて解説している。
なお、SDGs が問いかける経営の未来と具体的な経営変革の進め方を中心に 理解したい読者は、第1部の後に第4部を読み進めていただく方法もある。第 2部および第3部は SDGs自体への理解を深めたい場合や、実際に経営変革の ヒントになりうる潮流を具体的に把握したい場合には有用である。
本書は、SDGs、ESG、CSV、サステナビリティといったキーワードの根源 となる、本質的な“ポスト資本主義時代”の経営のあり方を模索している日本 企業のトップマネジメントや経営企画・経営戦略担当者に是非ご一読いただき たい。また、経営トップの期待を超えるような骨太な新事業を産み出せずに苦 労しているR&D・新事業開発担当者、CSRを戦略的な取組みに昇華させたい CSR担当者、サステナビリティをブランディングに活かしたいブランド・コ ミュニケーション担当者にも十分参考になる内容になっていると考える。
また、本書が、NGO等のソーシャルセクター関係者や、政府・自治体等のパ ブリックセクター関係者、あるいはこれから社会に出ようとされている学生と 学術関係者の参考にもなれば幸いである。
モニターデロイトとは
本書は、デロイトトゥシュトーマツ リミテッド(本編ではデロイトと表記)の 戦略コンサルティング部門であるモニター デロイト(Monitor Deloitte) がグロー バルに有する、幅広い知見・ネットワークおよび先進事例をもとに産まれたものである。
モニター デロイトは、世界最大のプロフェッショナルファームとしての豊富 な企業変革実績と世界有数の企業、NGO、政府機関等との幅広いネットワーク を有するデロイトと、本書の主テーマたる CSV の第一人者でもあるマイケル E.ポーター教授に代表されるハーバードビジネススクールの教授陣によって設立されたモニターグループとの間で効果的なシナジーが実現し、グローバルで は 2013年より先進性・専門性・独自性の高い戦略コンサルティングを世界で 提供しているファームである。モニターグループは、2017年に Thinkers50 に よって世界No.1 経営思想家に選ばれたロジャー・マーティンを輩出していることでも知られている。
モニターデロイトは、特に SDGsやCSV、サステナビリティを経学部 えた戦略コンサルティングに、これまで数多く取り組んでおり、日本では、 は CSV/サステナビリティ戦略やイノベーション戦略に専門特化したチームを擁する。またグループには、デロイト サステナビリティ(Deloitte Sustainaki14)の日本統括組織として有限責任監査法人トーマツ ESG/統合報告アドバイドザリー事業ユニットがあり、様々な領域で共同プロジェクトを組成することで デロイトトーマツグループとしての高い総合力の源となっている。
本書は、モニターデトロイトがこれまで取り組んで得た知見と、新たな経営モデルへの企業変革事例を集約している。
目次
はじめに
“2030”の世界を切り開くために
SDGs は単なるスローガンではない
経営モデル自体にイノベーションが求められている
本書の構成
第1部 SDGs時代の新たな経営モデルの潮流
第1章 SDGsをもたらした 世界のサステナビリティ底流
「貴社の社会的目的は?」 ―世界最大の機関投資家からの根源的問い
ダボス会議の基本認識「社会課題≒経済リスク」
短期価値の追求が長期価値を毀損するジレンマ
SDGs は経済・社会・環境間のバランスの再構築を目指す人類史的挑戦
SDGs は長期経営戦略の土台
第2章 新たな経営モデルの軸となるCSV
SDGs の登場で求められる
CSV2.0 26 そもそも CSVとは
CSV 先進企業が見せた新たな勝ちパターンの公式
CSV2.0を体現する企業事例
「三方よし」の落とし穴
第3章 SDGs時代の新たな経営モデルの変化の方向性
何が大きな経営変革のドライバーとなるか
見えてきた新たな経営モデルの輪郭
第2部 企業から見たSDGsの読み解き方
第4章 17ゴールを眺めるだけでは見えない SDGsの本質
SDGs の基本構造:17 のゴールと 169のターゲット
SDGs は先進国にとっても自分事
国連の2大潮流が統合された SDGs
コロンビアが提唱した包括的枠組みとインクルーシブな交渉プロセス
SDGsの本質は「SDGs の外」に込められている
企業が SDGs の当事者とされる理由58
第5章 SDGsの背景にある「問いかけ」を理解し、 ビジネス言語へ「翻訳」せよ
SDG1 貧困をなくそう
SDG2飢餓をゼロに
SDG3 すべての人に健康と福祉を
SDG4 質の高い教育をみんなに
SDG5 ジェンダー平等を実現しよう
SDG6 安全な水とトイレを世界中に
SDG7 エネルギーをみんなにそしてクリーンに
SDG8 働きがいも経済成長も
SDG 9 産業と技術革新の基盤をつくろう
SDG10 人や国の不平等をなくそう
SDG11 住み続けられるまちづくりを
SDG12 つくる責任つかう責任
SDG13 気候変動に具体的な対策を
SDG14 海の豊かさを守ろう
SDG15 陸の豊かさも守ろう
SDG16 平和と公正をすべての人に
SDG17 パートナーシップで目標を達成しよう
第3部 SDGsが加速させる企業を取り巻くステークホルダーの変化
第6章 企業をサステナビリティ方向に誘う政府規制
SDGs の司令塔を設置し国家
SDGs 戦略を策定
国家戦略への統合を進めるEU、民間主導のアメリカ
見落としてはならない領域別政策
バックキャスティング力が欲しい日本政府の SDGs 戦略
第7章 資本市場におけるESG投資の拡大加速
拡大する ESG投資
ESGと企業価値との相関関係
投資家が SDGs への取組みを評価する
第8章 SDGs 採択により、 威力を増す NGOのアドボカシー
アドボカシー型 NGO に耳を傾けよ
多様な NGO のアドボカシー戦術
第9章「ビリーフ・ドリブン」度合いを強める消費者
企業の社会的姿勢が消費者の購買行動を左右する
消費者はときに政治さえ動かす
ミレニアル世代が企業に向ける「冷めた視線」
第4部 SDGsが照らす新たな 経営モデルへのシフトに向けた戦略
第10章 抜本的な変革に立ち向かうための道筋 –
では、どのように変革していくか
経営変革は「義務」ではない、「戦略」である
5つの「選択」の統合で経営変革に向けた道筋を見いだす
第11章 何を目指して変革を進めるか-What Is Our Winning Aspiration ?
骨太な「大義」が戦略実行に向けた“熱狂”を産み出す
パーパス(Purpose:存在意義)起点で大義を掲げよ
熱狂を産み出すための ABCルール
第12章 どこで戦うか―Where Will We Play?
どの社会課題に向き合うか、戦略的選択の重要性
「つまみ食い」したマテリアリティ・マトリックスでは戦略の軸にならない
自社の強み・弱みをサステナビリティの観点から再定義する
社会課題を新規事業機会に読み替える
第13章 どう勝ち抜くか―How Will We Win?
社会課題と競争戦略をつなぐメカニズムの解明
差別化戦略を組み立てていくための3つの着眼点
SDGS ×自社らしさ×スタートアップで革新的な新規事業を発掘せよ
トライセクターでのオープンイノベーションが必要
リーン・スタートアップで“高速”に新しい価値を創る
第14章新たにどんな能力を備えるか-What Capabilities Must We Have ? –
1司令塔としてのサステナビリティに関する
インテリジェンス機能の確保
突然降りかかるサステナビリティの変化
日本国内の「サステナビリティ議論の空洞化問題」
まずは、先端的な動向を示す NGO の動きから捕捉せよ
SDGs 時代に必須能力としてインテリジェンス機能を強化していく必要性
2 事業基盤として必須のサステナブルな サプライチェーンー
問われる責任の広がり
求められる水準の高さ
リニア エコノミーからサーキュラーエコノミーへの視点の転換
デジタルサプライチェーンの整備は待ったなしに
3 エコシステム形成を後押しする
ブランディング力の重要性
ブランディングにおいて重要性を増すサステナビリティ
サステナビリティを軸とした企業ブランディングの要諦
社会から問われていることに応えるとは
「SDG ウォッシング」と見なされることのリスク
4 市場を変えるアドボカシー能力
トレードオフを認識し、乗り越える
日本でも動き始めた、サステナブル・ビジネスの環境構築
なぜ欧州発のルールがグローバル・スタンダードになるのか
SDGs 時代の経営を左右するアドボカシー機能
第15章 新たにどんなマネジメントシステムが必要か What Management Systems Do We Need ? —
経済価値と社会価値の統合を果たす
新たなマネジメントシステムのあり方
新たなマネジメントシステムに向けた3段階の推進組織・機能モデル
根本的に具備すべきなのは「イノベーションマネジメント」
おわりに
SDGs がない世界こそ、SDGs が目指す世界
「産業革命」と「経営革命」に同時に向き合う
新たな経営モデルで日本企業が世界をいま一度リードできるか
図表目次
巻末注
参照情報
SDGsのターゲット一覧
