「専門家」以外の人のための決算書&ファイナンスの教科書

【最新 – 財務3表・決算書を学べるおすすめ本 – 分かりやすい入門もセレクト!】も確認する

数字にも強いビジネスリーダーになるために

経理・財務の専門家ではないから数字に関することには触れなくても良いという考えを持っている人がいるかもしれませんが、どのような人でも数字の活用法を知っておくことは重要です。本書では、具体的な事例を用いて、ビジネスの現場と経営の数字を結びつける実践力をつけることができます。

西山 茂 (著)
出版社 : 東洋経済新報社 (2019/7/19)、出典:出版社HP

はじめに

「数字の話は経理や財務の人に任せておけばいい」
こんな考えをもっている方がいるかもしれない。たしかに、財務諸表の作成や詳細な分析、また数字を使った精緻な業績評価や意思決定をする場合、社内の経理・財務の専門家に頼ることが必要になる。
だが、頼りっぱなし、任せっぱなしでいいのだろうか。

私は、経理・財務の専門家ではない企画・営業・研究開発・製造などを担当している方々も、経営に関係する数字の活用方法を「ざっくり」理解しておくことが重要だと考える。
なぜなら、日々のビジネスの現場では、数字を含めたいろいろな視点から総合的に意思決定をすることが重要になるからだ。
実際に、最近件数が増えているM&Aや成長戦略のための新規事業への投資、また既存の事業の検討や競合企業・取引先企業の状況の把握、そのいずれの場面でも、戦略やマーケティング、人的資源管理などをベースにした定性的な検討と並行して、アカウンティングやファイナンスをベースにした定量的な検討が必要になる。
ただ、このような場面で、ともするとそれぞれの分野を専門とする人が集められ、おのおのが専門的な視点から検討をしてしまい、結果的に、深くても狭い意見を寄せ集めるような形で判断や意思決定をしてしまうことがある。これでは総合的に見て、最適なマネジメントができているとはいえない。
そうならないためには、専門性をもつビジネスパーソンが、自分の専門分野以外についてもざっくりと理解しておき、さまざまな分野の専門家と連携しながら共通したベースで議論や検討を行ない、ベストと考えられる判断や意思決定をしていくことが重要になる。
また、組織としても、これができるビジネスリーダーがどんどん生まれてくることが理想である。
中でも、会社の数字を専門としないビジネスリーダーにとっては、経営に関係する数字を理解できることが重要だ。実際に、そのようなリーダーが数字を理解し活用できるようになると、定性的な側面が集約されている数字を使って、客観的でありながら総合的に、ビジネスが検討できるようになってくる。
さらに、ビジネスリーダーが数字と現場を結びつけて判断し、意思決定をすることによって、

数字が意味をもち
現場を語るようになり
さらに予測の数字などにも魂が入ってくるのだ。

ただ、会計や財務の専門用語と、ずらりと並ぶ数字に、苦手意識をもっている方も多いと思う。そこで、本書は数字の専門家ではないビジネスパーソン、リーダーが、経営に関係する数字のポイントをわかりやすく学べるようにいくつかの仕掛けをしている。

まず1つ目は、数字の専門家ではないビジネスパーソン、リーダー向けに、経営に関係する数字の中でも重要な点に絞ってまとめていることである。経営に関係する数字の分野は大きくはアカウンティングとファイナンスの2つに、さらにアカウンティングを決算書の話である財務会計と社内の経営管理の話である管理会計に分けると3つに分かれている。本書は、これらの分野の重要なポイントだけを1冊にまとめている。つまり、1冊だけで、現場も数字もわかるビジネスリーダーになるために必要なポイントが学べるようになっているのである。
2つ目は、読みやすく、学びやすくなるような工夫をしていることである。本書の中では、財務会計8テーマ、ファイナンス8テーマ、管理会計6テーマの合計22のテーマを取り上げている。それぞれのテーマはストーリーで始まる。学ぶポイントを、ビジネスの現場に即してイメージしてもらうために、テーマに関係するストーリー(物語)とその後日談を掲載している。また、各テーマの文章の中で、特に重要なポイントについては下線や点線を引いて、見逃すことのないようにしている。
さらに、各テーマの最後には、重要なポイントを箇条書きにして、復習や再確認に役立つようにしている。つまり、本書は数字を専門としない方でも、素早く読みたい、復習したいポイントが探せるようになっている。
3つ目は、内容を理解しやすくするために、またイメージしやすくするために、具体例を数多く取り上げていることである。各テーマの中でいろいろな企業の事例を取り上げるとともに、テーマごとに1つ、あるいは2つほど、実際の企業をベースにしたケースを掲載している。本書は、具体的な事例を用いて、ビジネスの現場と経営の数字を結びつける実践力を養えるようになっている。

会社の数字の専門ではないビジネスリーダー、また将来のリーダー候補にとって、数字にもある程度は強くなっておくことは必須である。ぜひ本書を最後までお読みいただき、数字にも強いビジネスリーダーになっていただきたい。
最後に、本書の執筆にあたっては、東洋経済新報社の黒坂浩一氏に大変お世話になった。書籍の構想から実際の執筆終了まで約2年をかけることになってしまったが、その間も忍耐強く待っていただき、最初から最後まで貴重で的確なアドバイスを数多くしていただいた。何とか出版にまで至ることができたのは、黒坂氏の貢献の賜物である。この場を借りて深く感謝申し上げる。
本書で、アカウンティングとファイナンスを、まとめて、ざっくり、一気に学んでいただき、「数字の専門家ではないが、数字もわかる」ビジネスリーダーがひとりでも多く誕生し、ビジネスの世界で活躍されることを祈念している。

2019年6月
西山 茂

基礎知識
アカウンティングとファイナンスの違いと一体化

企業の立場、投資家の立場、それぞれの立場で数字を使う

経営に関係する数字の分野としては、大きくアカウンティングとファイナンスの2つがある。本書は、この2つの分野について、すべてのビジネスリーダーが知っておくべきポイントをまとめたものである。まず、この2つの違いについて確認しておこう。
アカウンティングは、企業の立場から数字を扱っていくものだ。具体的には、2つの分野に分かれている。1つは企業の業績を企業外部に報告する資料である財務諸表、つまり貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書などをどうつくっていったらよいのか、またそれをどう分析していったらよいのかに関連する財務会計。もう1つは企業内部で経営管理のために数字を使っていくことに関連する管理会計である。つまり、アカウンティングは企業の立場で、外部への報告のために、また内部での経営管理のために数字を活用していくものである。
一方でファイナンスは、企業の外部にいる投資家(資金提供者)の立場から、企業の数字を扱っていくものである。上場公開企業では株主や銀行、さらには社債の保有者から資金を預かって事業を行なっている。したがって、投資家の考え方を理解し、投資家の評価を高めるような経営を行ない、最終的には企業価値、さらに時価総額、株価を高めていくために数字を活用していくものがファイナンスである。

このように、アカウンティングとファイナンスは、いずれも企業の数子を扱うものであるが、どのような立場から数字を扱っていくのかという点が違っている。

財務会計、管理会計、ファイナンス、この3つが一体化してきている

アカウンティングとファイナンスは、別物だが、最近になって、かなり一体化してきている。
たとえば、ファイナンスの代表的な考え方の1つに、企業価値や株主価値の評価に使われるDCF法(Discounted Cash Flow法)がある。この方法では、企業価値や株主価値を、企業が事業を中心に将来生み出すと予測されるキャッシュフローを現時点の価値に割り引くことで計算していく。
このDCF法が、財務諸表を作成する財務会計の中で、最近よく話題になる減損会計などで使われている。減損会計とは土地や建物、機械といった有形固定資産や、M&Aの際に発生する無形資産の評価額である「のれん」が、過去の財務諸表に記載されている金額(簿価)よりも大幅に下がってしまった場合に、その価値の下落を認識するものである。その「価値の下落」を評価する方法としてDCF法が使われている。これはファイナンスと財務会計の一体化の例である。
また、外部へ報告する財務諸表に含まれている事業分野別、地域別の業績を表すセグメント情報は、社内の経営管理で活用している区分で集計されている。これは、社内の経営管理の区分をベースに外部への報告を行なっていこうという、管理会計と財務会計の一体化の一例である。
さらに、社内の経営管理の中でも、M&Aや事業投資、設備投資の案件の評価の中で、ファイナンスの手法が使われている。具体的には、そのプロジェクトでいくら儲かるかによって評価するNPV法や年平均で何%儲かるのかで評価するIRR法といったファイナンスの考え方が使われている。これは管理会計とファイナンスの一体化の例である。

ファイナンス、財務会計、管理会計、この3つは、かなり一体化してきている。ビジネスリーダーは、これらを一体として理解しておくことが重要になる。

西山 茂 (著)
出版社 : 東洋経済新報社 (2019/7/19)、出典:出版社HP

もくじ

はじめに
【基礎知識】アカウンティングとファイナンスの違いと一体化

第1章 財務3表から企業の状況を読む【財務会計】
1 貸借対照表から何がわかるのか
【ストーリー】買収、のれん、無形、有形…なぜわかりにくい?
貸借対照表とは決算日の数字を使った記念写真
「この取引先は大丈夫?」安全性がわかる
「どんなビジネスをしているのか?」事業の構造がわかる
「潜在的な課題は何か?」企業の課題が見えてくる
【ケース】5つの企業の貸借対照表の比較
【後日談】BSから安全度や事業構造が見える
2 損益計算書から何がわかるのか
【ストーリー】高級ブランド品の原価と儲けはどれくらい?
損益計算書は売上高からスタートし、純利益というゴールに至る
利益構造、コスト構造が見えてくる
企業の課題や特徴が見つかる
【ケース】5つの企業の損益計算書の比較
【後日談】原価よりも販売管理費のほうが高いコスト構造
3 キャッシュフロー計算書から何がわかるか
【ストーリー】なぜキャッシュフローが重視されるのか
キャッシュフロー計算書とは何か
企業の動きがわかる
フリーキャッシュフローと営業活動からのキャッシュフローに注目
【ケース】大塚家具とキヤノンのキャッシュフロー計算書の動き
【後日談】情報共有でもキャッシュフローはよくなる
4 IFRSと日本の会計基準の違い
【ストーリー】IFRSの導入で何が変わるのか
IFRS導入の理由と経緯「なぜ会計基準の統一が必要なのか」
IFRSの特徴は原則主義と貸借対照表重視
IFRSと日本の会計基準の代表的な違いを押さえる
日本でのIFRSの導入状況とそれによる変化
【ケース】IFRS導入の影響と独自の利益の集計
——J.フロントリテイリングとアステラス製薬
【後日談】IFRSと「独自の利益」の導入——比較しやすさを求めて
5 ROE、ROAから何がわかるか
【ストーリー】ROEが低いと社長退任まで要求される?
ROEとは株主が出した資金に対する儲けの率
ROEを3つの比率に分解したデュポンシステム
ROAは保有している資産に対する投資効率を評価する指標
ROAの意味とROEとの関係——2つは連動する可能性が高い
ROE、ROA活用の際に注意すべき3つのポイント
【ケース】ROEから見る明治ホールディングスの変化
【後日談】利益率改善の手段には、価格設定や業界再編なども
6 収益性と効率性を読み解く
【ストーリー】大学同期でも業種が違えば別世界
収益性——利益を生み出す能力は「率」ではかる
効率性——「小さなBSと大きなPL」の関係が効率がよい
収益性と効率性の関係はトレードオフ
【ケース】ROAから見るひらまつとサイゼリヤの違い
【ケース】スクールビジネスを展開するTACのCCC
【後日談】収益性や効率性は業種によって違う。CCCの目標達成も重要だ
7 安全性と成長性を読み解く
【ストーリー】30年来の取引先から支払日延長の依頼…何があったのか?
安全性——貸借対照表と財務比率で適切に評価
成長性——売上と資産の増加率に注目
【ケース】ミクシィ、P&G、花王の安全性を比較する
【後日談】取引先は、売上は伸びているが安全性がよくない
8 株価をベースに評価するEBITDAマルチプル、PER、PBR
【ストーリー】経営企画部へ抜擢も、M&Aの話についていけず
EBITDAマルチプル——営業キャッシュフローと企業価値の倍率
【ケース】5社のEBITDAマルチプルの違いから見えてくるもの
PER——1株当たりの株価と純利益の比率
PBR——1株当たりの株価と純資産額の比率
3つの評価方法の限界「特徴や強みを十分には評価できない」
【ケース】PERやPBRの高い、あるいは低い企業
【後日談】買収金額が割高なのがわかった

第2章 これだけで大丈夫! ファイナンス入門
1 金利とリスク、割引率と現在価値 ファイナンスに不可欠な考え方①
【ストーリー】A案、B案、どちらに投資すべきか?
金利とリスク——「今年の1億円」「来年の1億円」、どっちが得?
割引率と現在価値——未来の儲けを現時点の価値に置き直す
【ケース】JR東海と任天堂のリスクを財務数値をもとに比較する
【ケース】割引率を使って10年後現在価値を見てみよう
【後日談】割引率を使ってプロジェクトを評価する
2 資本コストとWACC、ハードルレート ファイナンスに不可欠な考え方②
【ストーリー】収益力、投資効率とWACCは、どう関係する?
資本コスト(Cost of Capital) ——資金提供者が期待(要求)している儲け
WACCとは資本コストを具体的に計算したもの
【ケース】業種の違う5社のB値からわかること
【ケース】コマツのWACCを計算する
WACCの高さを決める3つの要因
割引率はWACCを使う——資金提供者が1年間で期待する「儲けの率」
投資プロジェクトの評価と毎年の業績評価で使う
【後日談】自社のWACCを知ることは「期待されている儲け」を知ること
3フリーキャッシュフローとは自由に分配できるキャッシュフロー
【ストーリー】フリーキャッシュフローとは「自由な」「資金の」「流れ」?
投資プロジェクトの儲けはフリーキャッシュフローが基本
フリーキャッシュフローはこう計算する
キャッシュフロー計算書とファイナンスのフリーキャッシュフローの違い
【演習問題】予測財務諸表からフリーキャッシュフローを計算する
【後日談】フリーキャッシュフローの予測が投資プロジェクトの評価のキモ
4 NPVとIRR——投資プロジェクトの評価方法
【ストーリー】プロジェクトの評価をしろといわれても
NPVは現在価値でいくら儲かるかで評価する
IRRは儲けの率で評価する
慣れれば5分!エクセルでNPVとIRRを計算する
重要なのはフリーキャッシュフローの予測
シンプルな回収期間法はNPVやIRRと一緒に使う
【演習問題】新規事業の評価「高級美肌クリームは儲かるか」
【後日談】エクセルを使えば簡単だが…注意すべき点も多い
5 最適な借入の水準(最適資本構成)
【ストーリー】借入が多い取引先はすべて危ないのか?
最適資本構成——借入金と社債のメリットとデメリットのバランスを考える
WACCと借入金・社債の関係——借りるとWACCは下がる?
格付けと借入金・社債の関係——実務への示唆
最適資本構成は事業の状況、業界、業界順位で変わる
【ケース】事業の違いと資本構成——不動産、鉄道、ゲーム業界の比較
【後日談】無借金経営が必ずしも苦ではない
6 配当と自社株買いは株主還元。どちらを選択?
【ストーリー】自社株を買うことがなぜ株主還元になるのか
バフェットが「自社株買いを望む理由」
配当は利益などをベースにした株主への還元
配当の水準に影響を与える「成長ステージ」や「財務状況」
業績悪化や赤字の場合でも配当する理由
「配当の増減=経営者の自信の変化」と考えられて株価に影響
自社株買いの発表と実行が株価上昇につながる理由
配当、自社株買い、どちらを選択するべきか?
【ケース】三菱商事の赤字の中での配当方針(2016年3月期)
【後日談】X社の株主還元の考え方が見えてきた
7 買収金額の評価
【ストーリー】買取金額はどう決めるのか?
買収金額の評価方法は大きく3通り
マーケットアプローチでは「比較企業」の選択がカギ
DCF法は「事業」と「それ以外」、2つに分けて評価
DCF法による評価の注意点「フリーキャッシュフローの予測」
DCF法をもとに企業価値・株主価値の向上策を探る
【演習問題】DCF法で企業価値と株主価値を計算する
【後日談】買収金額を評価するときの3つのポイント
8企業に対する調査「デューデリジェンス」
【ストーリー】監査法人による調査結果の報告がよく理解できない
デューデリジェンスの元々の意味は「最善の努力」
M&Aで行なわれるデューデリジェンスは主に5つ
アカウンティング面のデューデリジェンス
【ケース】製造業企業の会計デューデリジェンスで浮かんだ課題
【後日談】貸倒引当金、退職金の準備…叩けばホコリが出てくる

第3章 業績管理と意思決定のための 数字の活用【管理会計】
1 変動費、固定費と損益分岐点
【ストーリー】なぜ、固定費削減に集中するのか?
変動費と固定費——売上や生産量に応じて変化するか、しないか
短期的意思決定は利益をベースに考える
売上から変動費を引いて計算する限界利益
コスト構造の管理は事業環境に応じて変化する
「利益がちょうどゼロになる」損益分岐点を使って分析する
【ケース】変動費の比重が低く、固定費の比重が高い事業の盲点と解決策
【ケース】A社の損益分岐点売上高を計算する
【後日談】キモは固定費の削減
2 アウトソーシングとシェアードサービス、どちらを選択?
【ストーリー】間接業務の効率化をどうすすめるべきか
社内業務を社外へ委託するアウトソーシング
アウトソーシングの注意点「競争優位との関係」「信頼性と管理」
社内に分散している業務を集中・標準化させるシェアードサービス
シェアードサービスの注意点「標準化の徹底」
アウトソーシングを優先するほうが望ましい
【ケース】アウトソーシングやシェアードサービスの成果
【後日談】間接業務に従事していた人の雇用はどうなる?
3 ABCは正確なコスト計算のための間接費の割り振り
【ストーリー】間接費の中身と集計方法がわからない
ABCの意味と目的
ABCを活用して効果がある企業、あまりない企業
メリットが多いABCだが、手間がかかる
顧客視点から原価の改善を行なうABM
ABCやABMからわかることと「顧客の要望」
【演習問題】通常の原価計算とABCでコストを計算する
【ケース】製品Xと製品Yの原価の比較と対応策
【後日談】間接費の割り振り方法の違いで、各製品の儲けの見え方が変わる!
4 予算はトップダウン?積み上げ?
【ストーリー】苦労が多い予算作成、他社はどうやってる?
予算の意味、意義、種類、設定方法 最高の業績につながる予算とは
超予算モデル——予算管理の問題点を乗り越える
【ケース】ディスコ——環境変化の激しい事業の業績管理
【後日談】予算の仕組みを見直す必要があると思い始めた
5 ROE、ROIC…どの財務目標がよいのか?
【ストーリー】財務目標はどの指標が適切なのか?目標水準はどの程度がよいのか?
財務目標の選択と浸透
ROICについて
【ケース】リクルート、花王の財務目標
【ケース】ピジョンの財務目標とPVAツリー
【後日談】資本コストを意識させるにはROICがよさそうだ:
6 重要業績指標KPIはどう決める?
【ストーリー】KPIはどのように決めればよいのか?
KPIの意味
BSCの意味とKPIとの関係
EVAの意味とKPIとの関係
【ケース】オムロンのKPI
【後日談】全社の財務目標を意識し、何をすべきかを考えると部門のKPIが見えてくる

参考文献

西山 茂 (著)
出版社 : 東洋経済新報社 (2019/7/19)、出典:出版社HP