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EQリーダーシップを学ぶ
気持ちに訴える力があるかどうかは、リーダーとしてあらゆる仕事をうまく処理できるか否かを決めてしまうほど重要です。だからこそリーダーにとってEQというのは欠かせないものなのです。本書では、EQの高いリーダーが集団に共鳴現象を起こし業績を伸ばすことができるのはなぜかという問いを解説しています。
生涯にわたる愛情のなかで
共鳴とEQを学ぶわたしたちに力を貸してくれた
それぞれのパートナー
タラ、サンディ、エディへ
目次
序文
第一部 六つのリーダーシップ・スタイル
第一章 リーダーの一番大切な仕事
第二章 共鳴型リーダーと不協和型リーダー
第三章 EQとリーダーシップ
第四章 前向きなリーダーシップ・スタイル
――ビジョン型、コーチ型、関係重視型、民主型――
第五章 危険なリーダーシップ・スタイル
――ペースセッター型と強制型―――
第二部 EQリーダーへの道
第六章 EQリーダーを作る五つの発見
第七章 EQリーダーへの出発点
第八章 理想のリーダーシップをめざして
第三部 EQの高い組織を築く
第九章 集団のEQをどう高めるか
第十章 組織の現実、組織の理想
第十一章 進化しつづける組織
付録A EQ対IQ
付録B EQリーダーシップのコンピテンシー
謝辞
解説
装幀=川畑博昭
装画=高橋三千男
序文
本書を著すことになったのは、ハーバード・ビジネス・レビュー誌に掲載した論文「リーダーの資質とは何か」および「結果を出すリーダーシップ」に対して読者諸氏から空前の好評が寄せられたことが大きい。ただし、本書はこれらの論文の範囲をはるかに超え、「EQリーダーシップ」という新しい概念を提唱している。リーダーの基本的な役割は、良い雰囲気を醸成して集団を導くことである。そのためには、集団に共鳴現象を起こし、最善の資質を引き出してやることが肝要だ。リーダーシップとは、気持ちに訴える仕事なのである。
あまり注目されていないが、気持ちに訴える力があるかどうかは、リーダーとしてあらゆる仕事をうまく処理できるか否かを決めてしまうほどの要素だ。だからこそ、リーダーにとってEQ(感じる知性)が重要になる。優れたリーダーシップを発揮するためにはEQが欠かせないのだ。
本書では、EQの高いリーダーが集団に共鳴現象を起こし業績を伸ばすことができるのはなぜか、という問いを解明する。また、EQを個人やチームや企業の実利につなげるにはどうすればいいか、という点も解明していきたい。
数ある経営理論の中で本書のユニークな点は、リーダーシップ理論と神経学を関連づけて論じている点だろう。脳の研究が進んだ結果、リーダーの雰囲気や行動が部下に多大なインパクトを与えるメカニズムが見えてきた。また、EQの高いリーダーが部下を鼓舞激励し、情熱を喚起し、高いモチベーションやコミットメントを維持させることのできる理由もあきらかになってきた。一方で、本書は、職場の感情風土(気風)を毒する有害なリーダーシップに対しては警鐘を鳴らす。
三人の著者は、それぞれ異なる視点から本書に取り組んでいる。ダニエル・ゴールマンは、これまでの著書およびハーバード・ビジネス・レビュー誌に掲載した論文に寄せられた世界的反響のおかげで、各国のリーダーたちと対話する機会を得ることができた。リチャード・ボヤツィスは、世界各地で講演をおこなう一方で、ウェザーヘッド・スクール・オブ・マネジメント教授として十五年にわたり何千人ものMBAや企業役員にEQリーダーシップを指導した経験を通じて、綿密な研究データを蓄積してきた。アニー・マッキーはペンシルベニア大学教育大学院教授として世界各国の企業や組織のリーダーにコンサルティングをおこなっており、多くの組織においてEQリーダーシップ育成の土台を築いてきた経験からさまざまな洞察を得た。こうした三人の多彩な専門知識を撚りあわせて、EQリーダーシップの全体像を描いていきたい。
世界各国の企業や組織を訪ねて何百人もの役員、管理職、従業員と対話した経験の中から、EQリーダーシップの多面的な姿が見えてきた。どんな組織のどんなレベルにも、共鳴を起こす力を持ったリーダーは存在するのだ。そのなかには、正式なリーダーの肩書きは持たないけれども、必要なときに進み出て役割をはたし、再び下がって次の機会が訪れるまで待つ、というリーダーもいる。あるいは、チームや企業全体を率いる立場のリーダー、組織を立ち上げるリーダー、組織に変革をもたらすリーダー、会社から独立して事業を始めるリーダーもいる。
そうした多種多様なリーダーたち(実名もあれば匿名もある)のエピソードを本書で紹介しよう。どのケースも、膨大なデータで裏づけられている。
同僚の研究者たちから提供されたデータも多い。ヘイ・グループの調査研究部門からは、世界各国の顧客を対象に二十年にわたり実施してきたリーダーシップ能力分析データの提供を受けた。近年では、「感情コンピテンシー調査表」(われわれが開発した主要なリーダーシップEQの測定様式)にもとづいてデータを収集する大学の研究室も増えた。他にも、さまざまな研究機関から調査結果や理論が寄せられている。
これらのデータをもとに、われわれはEQリーダーシップに関するさまざまな問いに答えを導き出した。変革の激動を生きのびるために、リーダーにはどのようなEQが必要か?厳しい現実にも率直に対応できるリーダーの精神的強さは、どこから来るものなのか?部下を鼓舞激励して最高の能力を発揮させ、企業に対する忠誠心を育てるために、リーダーは何をすればよいのか?創造的な革新を進め、最高のパフォーマンスを引き出し、顧客との温かな関係を維持していける感情風土を醸成するには、リーダーはどのように努力すればよいのだろう?
これまで長いあいだ、感情の問題は組織の理性的運用を乱す雑音とみなされてきた。しかし、ビジネスから感情を切り捨てる時代は終わったのだ。今日、世界中の組織がなすべきは、EQリーダーシップの価値を再認識し、こころの共鳴を起こせるリーダーを育て、従業員の力を引き出すことである。
本書を書き上げる直前の二○○一年九月十一日、ニューヨークとワシントンDCとペンシルベニアを恐ろしい出来事が襲った。あの惨禍は、悲劇と危機の瞬間におけるEQリーダーシップの大きな役割をはっきりと見せてくれた。そして、こころの共鳴とは単に積極性だけでなく広範な感情にあてはまるものだということを再認識させてくれた。コネチカット州に本社を置くハイテク企業専門の投資銀行、サウンドビュー・テクノロジーのCEOマーク・ローアの例を紹介しよう。サウンドビュー・テクノロジーでは、従業員の友人や同僚や親族に何人かの犠牲者が出た。それを知ったローアは、まず最初に、従業員全員に対して翌日会社へ来るよう連絡した。仕事をするためでなく、悲しみを分かちあい、先のことを話しあうためだ。それから数日間、ローアは涙を流す従業員たちを見守り、つらい気持ちを言葉に出すよう勧めた。毎晩九時四十五分には、自分自身の心情を綴った電子メールを全社員に向けて送信した。
ローアはさらに一歩進めて、犠牲者への援助活動を通じて混乱の中から意味を見出す方策について全社員による話しあいを提案し、自ら指揮をとった。社員たちは、ただ寄付金を集めるよりも一日分の収益をそっくり寄付しよう、と考えた。サウンドビュー・テクノロジーの平均的な収益は一日あたり五十万ドル強、それまでの最高記録は百万ドルだった。だが、社員たちがこの構想を顧客に広めた結果、驚くような反応が起こった。その日の収益は、六百万ドルを超えたのである。
癒しのプロセスを続けるために、ローアは社員たちの思い、恐怖、希望などを収録した『メモリー・ブック』を編纂して未来の世代に残すことを提案した。詩や心情や感動的なエピソードをつづった電子メールが多数寄せられた。社員たちは、『メモリー・ブック』に心の底から思いを吐露した。
このような重大危機に直面したとき、集団の目は感情のやり場を求めてリーダーに集まる。リーダーの見解は特別な重みを持つのだ。リーダーは眼前の状況を解釈し、感情面にも配慮した反応を示して、集団のために意味づけをおこなう役割を期待される。マーク・ローアは、リーダーとして重要な役割を勇敢にはたした――混乱と狂気を前にして、自分自身と社員たちの精神的平静を守ったのだ。そのために、ローアはまず社員の感情的現実に波長を合わせ、それを言葉で表明した。その結果、ローアが数日後に打ち出した方針は全員の心情を代表するものとなり、こころの共鳴を呼んだ。
自分の会社にEQの優れたリーダーがいて、社員たちが共鳴しあい力を発揮できたら、日々の職場はどんな場所になるだろう?途上国の大多数においては、まだビジネス慣行が確立していない。そうした地域で、企業が最初からEQリーダーシップの考え方を取り入れたとしたら、現状の矯正からスタートしなければならない先進諸国とはずいぶん状況がちがってくるだろう。雇用もリーダーシップEQを見て決められるだろうし、昇進も教育もEQがポイントになるだろう。リーダーシップ教育は日常に組みこまれ、企業は人々が協調して働きながら才能を向上させていく場になるだろう。
さらに、こうしたEQを夫婦や家族や親子やコミュニティに応用したら、どうなるだろう?EQリーダーシップ研修の受講者たちの口から、職場だけでなく個人や家庭生活にも良い効果があった、という声をよく聞く。自己認識、共感的理解、感情のコントロール、人間関係などのEQが高まり、それが家庭生活にも波及したのだ。
もう一歩踏み出して考えてみよう。教育現場でこころの共鳴を育てるEQ教育がおこなわれたら、学校は(そして子供たちは)どう変わるだろう?企業から見れば、リーダーとなるのに必要なEQを学校で身につけた人材を雇用できるわけだから、歓迎すべきことだろう。若者から見ても、衝動や不安定な感情に対処するスキルの欠如から生じる社会的病弊(暴力から薬物濫用に至るまで)が減少するという利益がある。さらに、寛容や配慮や個人の責任感の向上は、コミュニティにも恩恵をもたらすだろう。
企業側がこうした能力を備えた人材を求めている以上、大学や専門教育機関(とくにビジネススクール)は基本的EQの習得を教育課程に含めるべきだろう。ルネサンスの偉大な思想家エラスムスは、「国家の最大の希望は若者に対する至当の教育にある」と述べている。
進歩的なビジネス教育専門家ならば、大学の卒業生が単なるマネジャーに終わらず優秀なリーダーに育っていくためには高等教育機関におけるEQ教育が必要だ、ということを理解できると思う。進歩的な財界人ならば、自社だけでなく経済全体に活力をもたらすために、リーダーを育てるEQ教育を奨励し支持してくれるだろう。その恩恵は新世代のリーダーだけでなく、われわれの家族やコミュニティ、さらには社会全体に及ぶ。
最後にひとこと。リーダーはたくさんいる。リーダーは一人だけではない。リーダーシップはあまねく存在する。リーダーはトップに君臨する一人だけでなく、集団を束ねる人間なら、どんなレベルでも、どんな立場でも、リーダーなのだ。組織の中のどこにいようと、組合の職場代表であろうと、チーム・リーダーであろうと、CEOであろうと。すべてのリーダーに、本書を捧げたい。
本書は、リーダーシップにおけるEQの役割を探求する現在進行形のプロジェクトだ。読者諸氏からの反応―――意見、エピソード、感想など――を歓迎したい。すべてのメールに返事を差し上げることは無理だが、読者の声を拝聴し、つねにそこから学ぶことは、われわれの歓びである。
著者のメールアドレスを記しておく。
ダニエル・ゴールマン daniel.goleman @ verizon.net att
リチャード・ポヤツィス richard.boyatzis @weatherhead.cwru.edu
アニー・マッキー anniemckeel @aol.com
